El método Kaizen es una filosofía de mejora continua originaria de Japón que ha sido ampliamente adoptada en diversas industrias alrededor del mundo. La palabra Kaizen se compone de dos caracteres japoneses: 改 (kai), que significa cambio, y 善 (zen), que significa bien. En resumen, su significado depende del contexto de su uso. A grandes rasgos, hay tres interpretaciones principales: uso general en la vida cotidiana, como filosofía empresarial popularizada a través de Toyota y como herramienta o método empresarial que capta toda su esencia más allá del aspecto específico Kaizen que gira en torno a Toyota.
Para un japonés medio, Kaizen en general es una palabra utilizada para expresar mejora. No hay ninguna referencia a que la mejora sea continua o en pequeños pasos o que forme parte de una filosofía o mentalidad, que suele ser la razón por la que esta palabra salta a la palestra. Desde el punto de vista empresarial, Kaizen se popularizó y a menudo se denomina mentalidad Kaizen de Toyota después de que Masaaki Imai diera a conocer Kaizen en 1986 con su libro «Kaizen: La clave del éxito competitivo de Japón».
Toyota fue uno de los primeros usuarios que implantaron el Kaizen en el sector industrial para la fabricación ajustada, un enfoque de gestión para reducir los residuos y aumentar los beneficios. Ahora, se utiliza sobre todo en todas las industrias bajo el nombre de gestión ágil. Sin embargo, el Toyota way, tal y como va, se refiere a un tipo específico de Kaizen, más que a todo el trabajo que conforma el Kaizen.
Académicamente, el Kaizen es más que una filosofía y se entiende como una herramienta o método de mejora, especialmente desde el punto de vista empresarial. Normalmente, los académicos japoneses lo explican como parte de un trío de elementos que deberían estar en constante rotación: mejora ascendente (Kaizen Teian), mejora definida y mantenimiento (Lji).
La mejora ascendente: Kaizen Teian
La mejora ascendente o Kaizen Teian es uno de los pilares fundamentales del método Kaizen. Este enfoque impulsa una transformación cultural porque requiere que todo el mundo piense en la mejora todos los días, en todas partes, sin tener limitaciones de tiempo estrictas, sino con el objetivo de una mejora consistente con cambios menores con mentalidad lenta pero segura. En esencia, el Kaizen Teian consiste en implicar activamente a todas las personas en la mejora, con la idea de que los que están en el gemba, o lugar real, son los que tienen más probabilidades de identificar oportunidades reales para mejorar el flujo de sus procesos. De ahí que se incorpore a la plantilla, desde la dirección hasta los trabajadores de primera línea, para proponer cambios que puedan mejorar el flujo de trabajo.
Este enfoque es crucial porque fomenta una cultura de mejora continua en la que todos los empleados, independientemente de su nivel en la jerarquía, sienten que tienen la capacidad y la responsabilidad de contribuir a la mejora de los procesos. Esto no solo mejora la eficiencia y reduce el desperdicio, sino que también aumenta la moral y el compromiso de los empleados al sentir que sus opiniones y sugerencias son valoradas.
Un ejemplo clásico de la mejora ascendente en Kaizen es la implementación de sugerencias de los empleados para mejorar los procesos de producción. En una fábrica, los trabajadores de línea pueden observar problemas o ineficiencias que no son evidentes para los gerentes. Al empoderar a estos empleados para proponer mejoras, se pueden identificar y solucionar problemas que de otro modo pasarían desapercibidos. Esto no solo mejora el proceso, sino que también crea un ambiente de trabajo más colaborativo y comprometido.
La mejora definida y los cambios radicales: Kaikaku y Kakushin
El enfoque Kaizen de mejora definida se centra en una mejora específica del proceso elaborada en un plazo de tiempo para ajustarse a un objetivo o más, a diferencia de la mejora continua, que es comparativamente más espontánea. Este tipo de mejora exige una planificación minuciosa y generalmente implica principalmente a los responsables de un proyecto. Se enfoca en retos específicos que, una vez resueltos, podrían dar lugar a un cambio radical en la eficacia, la calidad o el rendimiento.
A diferencia de la mejora ascendente, que busca pequeñas mejoras incrementales, la mejora definida puede incluir cambios más significativos y estructurados que requieren una mayor coordinación y planificación. Este tipo de mejora puede ser necesario para abordar problemas más complejos o para alcanzar objetivos estratégicos específicos que no pueden lograrse únicamente a través de pequeños cambios incrementales.
Un ejemplo de mejora definida podría ser la reingeniería de un proceso de producción completo para eliminar cuellos de botella o implementar nuevas tecnologías que mejoren la eficiencia. Aunque estos cambios pueden ser más desafiantes y requieren una mayor inversión de tiempo y recursos, los beneficios a largo plazo pueden ser significativos.
Además de las mejoras incrementales y definidas, el método Kaizen también incluye conceptos de cambios más radicales, conocidos como Kaikaku y Kakushin. Kaikaku se refiere a un cambio radical que puede requerir que la organización pase a un proceso totalmente nuevo. Este tipo de cambio es más disruptivo y puede implicar una transformación completa de cómo se realizan las operaciones. Por ejemplo, pasar de la producción manual a la automatizada o embarcarse en una transformación digital.
Por otro lado, Kakushin es un cambio revolucionario que altera completamente las reglas del juego. Mientras que Kaikaku puede significar un gran cambio en la forma de hacer las cosas, Kakushin puede consistir en cambiar lo que se hace. Un ejemplo de Kakushin sería la adopción de una tecnología completamente nueva, como la impresión 3D, que requiere nuevas habilidades y procesos.
Ambos tipos de cambios, aunque más raros y significativos, son esenciales para asegurar que una organización pueda adaptarse y evolucionar en un entorno empresarial en constante cambio. La capacidad de realizar estos cambios radicales puede ser la diferencia entre el éxito y el estancamiento en un mercado competitivo.
La sostenibilidad y el ciclo Kaizen
Lji, que significa sostenibilidad, es un elemento vital del método Kaizen. Este concepto se refiere a la capacidad de mantener cualquier mejora que se logre como base para el siguiente impulso de mejora. Taiichi Ohno, uno de los pioneros del Sistema de Producción Toyota, enfatizó que «sin normas no puede haber Kaizen». Este principio subraya la importancia de establecer y mantener estándares para asegurar que las mejoras no solo se logren, sino que también se sostengan a lo largo del tiempo.
La sostenibilidad en el contexto de Kaizen implica que una organización debe ser capaz de mantener cualquier cambio positivo y construir sobre esa base para continuar mejorando. Esto requiere una fuerte disciplina organizacional y un compromiso con la mejora continua. Sin una base sólida de estándares y procesos sostenibles, cualquier esfuerzo de mejora corre el riesgo de ser efímero y de no producir beneficios duraderos.
La capacidad de mantener y construir sobre las mejoras es lo que diferencia a las organizaciones que practican Kaizen de manera efectiva. Esto no solo mejora la eficiencia y la calidad, sino que también crea una cultura de mejora continua que puede ayudar a la organización a adaptarse y prosperar en un entorno empresarial dinámico.
El ciclo Kaizen para la mejora continua incluye los siguientes pasos: involucrar a los empleados, encontrar los problemas, crear una solución, poner a prueba la solución, analizar los resultados, adoptar la solución y repetir el proceso. Estos pasos deben repetirse continuamente, probando nuevas soluciones cuando sea necesario o abordando nuevas listas de problemas. Este enfoque sistemático ayuda a crear un entorno basado en la mejora continua y asegura que las mejoras sean sostenibles y tengan un impacto duradero.
Las mejores aplicaciones de los principios de Kaizen se han llevado a cabo en el ámbito de la fabricación o las operaciones en el sector del automóvil y otras industrias similares. Históricamente, se han centrado en las mejoras de la calidad, ya que fueron las primeras en medirse. En esto fueron pioneros Deming y Taiichi Ohno con su Sistema de Producción Toyota (TPS). Gradualmente, el principio Kaizen se ha trasladado también a la productividad, el inventario y la entrega.
Más tarde, el uso del Kaizen también se extendió a la parte transaccional o comercial de la empresa y, en la actualidad, los principios pueden utilizarse en la mayoría de las áreas con distintos niveles de facilidad de aplicación y éxito. Las grandes corporaciones aprendieron más tarde de estos éxitos a través de evangelistas como Masaaki Imai y consultorías como Shingijitsu, y Kaizen se convirtió en el componente central de las diversas ramas de TPS.
Principios y aplicaciones del Kaizen
Dado que la ejecución del Kaizen requiere la adopción de la mentalidad adecuada en toda la empresa, se suele hacer referencia a diez principios que abordan la mentalidad Kaizen como núcleo de la filosofía. Estos principios incluyen dejar de lado las suposiciones, ser proactivo en la resolución de problemas, no aceptar el statu quo, abandonar el perfeccionismo y adoptar una actitud de cambio iterativo y adaptativo, entre otros. Estos principios son esenciales para crear una cultura de mejora continua en la que todos los empleados se sientan empoderados para contribuir.
El Kaizen se basa en la creencia de que todo se puede mejorar y nada es statu quo. También se basa en el principio del respeto a las personas. El Kaizen consiste en identificar problemas y oportunidades, crear soluciones y ponerlas en práctica, para luego repetir el proceso en caso de que no se hayan abordado adecuadamente. Para la mejora continua, puede aplicarse un ciclo compuesto por siete pasos que proporciona un método sistemático para ejecutar este proceso.
El ciclo Kaizen para la mejora continua incluye los siguientes pasos: involucrar a los empleados, encontrar los problemas, crear una solución, poner a prueba la solución, analizar los resultados, adoptar la solución y repetir el proceso. Estos pasos deben repetirse continuamente, probando nuevas soluciones cuando sea necesario o abordando nuevas listas de problemas. Este enfoque sistemático ayuda a crear un entorno basado en la mejora continua y asegura que las mejoras sean sostenibles y tengan un impacto duradero.
Las mejores aplicaciones de los principios de Kaizen se han llevado a cabo en el ámbito de la fabricación o las operaciones en el sector del automóvil y otras industrias similares. Históricamente, se han centrado en las mejoras de la calidad, ya que fueron las primeras en medirse. En esto fueron pioneros Deming y Taiichi Ohno con su Sistema de Producción Toyota (TPS). Gradualmente, el principio Kaizen se ha trasladado también a la productividad, el inventario y la entrega.
Más tarde, el uso del Kaizen también se extendió a la parte transaccional o comercial de la empresa y, en la actualidad, los principios pueden utilizarse en la mayoría de las áreas con distintos niveles de facilidad de aplicación y éxito. Las grandes corporaciones aprendieron más tarde de estos éxitos a través de evangelistas como Masaaki Imai y consultorías como Shingijitsu, y Kaizen se convirtió en el componente central de las diversas ramas de TPS.
Hoy en día, todas las grandes empresas como GE, Du Pont, Danaher, entre otras, cuentan con un equipo específico de personas centradas en la mejora continua y la gestión del cambio en todo lo que hacen. Su éxito varía en función de una serie de factores, pero, en general, los kaizen han aportado mejoras significativas en eficiencia, calidad y rendimiento.
Aplicaciones del Kaizen en el sector servicios
Kaizen es una filosofía de mejora continua originaria de Japón que ha sido ampliamente adoptada en muchas industrias, incluida la de servicios. En el sector servicios, Kaizen se ha aplicado de diversas formas para mejorar la eficiencia, reducir el desperdicio y aumentar la satisfacción del cliente.
Una de las aplicaciones más comunes del Kaizen en el sector servicios es la metodología Lean. La metodología Lean es un enfoque inspirado en el Kaizen que se centra en la eliminación de residuos y la mejora de la eficiencia en la prestación de servicios. Por ejemplo, un hotel puede utilizar los principios Lean para agilizar los procesos de entrada y salida, reduciendo el tiempo de espera de los clientes. Este enfoque no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también mejora la experiencia del cliente, lo que puede resultar en una mayor satisfacción y lealtad del cliente.
Otra aplicación común del Kaizen en el sector servicios es la creación de equipos de excelencia en el servicio. Muchas organizaciones de servicios han creado equipos de excelencia en el servicio que se encargan de identificar áreas de mejora e implantar soluciones inspiradas en Kaizen. Por ejemplo, un centro de llamadas puede crear un equipo de excelencia en el servicio que supervise las interacciones con los clientes y haga recomendaciones para mejorar los procesos. Este enfoque permite a las organizaciones identificar y abordar problemas de manera proactiva, mejorando la calidad del servicio y aumentando la satisfacción del cliente.
Los sistemas de opinión de los clientes también son una aplicación importante del Kaizen en el sector servicios. Muchas empresas de servicios utilizan sistemas de opinión de los clientes para recoger sus comentarios e identificar áreas de mejora. Por ejemplo, un restaurante puede utilizar las encuestas de opinión de los clientes para identificar los platos del menú que no son populares y hacer cambios en el menú en consecuencia. Este enfoque permite a las empresas adaptar sus servicios a las necesidades y preferencias de los clientes, mejorando así la satisfacción y lealtad del cliente.
Además, algunas organizaciones de servicios utilizan eventos Kaizen para reunir a empleados de distintos departamentos con el fin de identificar y resolver problemas. Por ejemplo, un hospital puede organizar un evento Kaizen para mejorar el flujo de pacientes en el servicio de urgencias, reducir el tiempo de espera y aumentar la satisfacción de los pacientes. Estos eventos permiten a las organizaciones abordar problemas complejos de manera colaborativa, aprovechando la experiencia y el conocimiento de empleados de diferentes áreas.
Finalmente, la formación y desarrollo de los empleados es otra aplicación importante del Kaizen en el sector servicios. Muchas organizaciones de servicios invierten en programas de formación y desarrollo de los empleados para desarrollar sus capacidades y promover una cultura de mejora continua. Por ejemplo, un banco puede impartir formación sobre los principios Kaizen a sus empleados para animarles a identificar y resolver los problemas de atención al cliente. Este enfoque no solo mejora las habilidades y competencias de los empleados, sino que también fomenta una cultura de mejora continua en toda la organización.
