El reconocido experto en administración y cambio organizacional, Ichak Adizes, desarrolló uno de los modelos más influyentes para entender cómo evolucionan las organizaciones a lo largo del tiempo. Este modelo, conocido como el “Ciclo de Vida Organizacional”, compara a las empresas con organismos vivos: nacen, crecen, maduran y eventualmente, si no se adaptan, pueden declinar y morir. Cada etapa tiene características distintivas, retos propios y oportunidades específicas. Comprender estas fases permite a líderes, emprendedores y consultores tomar decisiones estratégicas más acertadas y detectar con antelación posibles crisis internas o externas.
El ciclo de vida de Adizes se compone de diez fases, divididas en tres grandes momentos: la etapa de crecimiento, la etapa de estabilidad y la etapa de decadencia. Aunque no todas las organizaciones atraviesan exactamente las mismas fases ni lo hacen en el mismo orden, el modelo ofrece una guía poderosa para el diagnóstico organizacional y la planeación estratégica.
1. Cortejo (Courtship)
La primera fase del ciclo comienza incluso antes de que la empresa exista formalmente. El “cortejo” es una etapa donde domina la pasión del fundador. Las ideas fluyen, la visión es clara y hay un fuerte entusiasmo por lo que se puede lograr. Es un momento de alto romanticismo empresarial, donde los sueños aún no se topan con la realidad del mercado.
Sin embargo, durante el cortejo, no existe ningún compromiso real con la acción. Aún no se asumen riesgos ni se toman decisiones operativas. Adizes destaca que muchas ideas de negocio nunca superan esta fase porque el emprendedor se enamora de la idea, pero no está dispuesto a comprometerse con su ejecución. Solo cuando se firma el acta constitutiva, se contrata al primer empleado o se hace la primera venta, puede decirse que la empresa ha nacido formalmente.
2. Infancia (Infancy)
Superado el cortejo, la organización entra a la infancia. Aquí reina la acción. La visión comienza a materializarse, y las decisiones son tomadas rápidamente, a menudo de manera intuitiva. El enfoque está en sobrevivir. Es común que el fundador tenga que hacer de todo: vender, producir, cobrar, pagar y resolver problemas urgentes.
En esta etapa, la estructura organizacional es mínima o inexistente. No hay procesos definidos ni políticas formales. La energía es alta, pero también el caos. La falta de experiencia y la escasez de recursos son dos de los mayores desafíos. Muchos negocios mueren en esta etapa por agotamiento, desorganización o falta de flujo de efectivo.
Para superar la infancia, el fundador necesita rodearse de personas que complementen sus habilidades, delegar ciertas responsabilidades y comenzar a formalizar algunas operaciones, sin perder la flexibilidad inicial.
3. Niñez Rebelde (Go-Go)
Si la empresa sobrevive a la infancia, entra en la etapa que Adizes llama «Go-Go», traducido comúnmente como niñez rebelde o hiperactividad. En esta fase, la empresa comienza a tener éxito. Las ventas crecen, los clientes aumentan y las oportunidades parecen infinitas. El ego del fundador crece, así como su deseo de involucrarse en todo. Es la etapa de expansión sin límites.
El problema en esta fase es la falta de enfoque. Al tener múltiples oportunidades y cierto capital, muchas organizaciones comienzan a diversificarse sin estrategia clara. Se abren nuevas líneas de productos, se atienden mercados distintos y se toman decisiones impulsivas. La organización aún depende completamente del fundador, quien se convierte en el cuello de botella.
Para avanzar, es crucial construir una estructura de gestión sólida, establecer procesos claros y comenzar a profesionalizar el equipo. El reto es pasar del liderazgo carismático a un liderazgo estructural y colaborativo.
4. Adolescencia (Adolescence)
La adolescencia representa una fase crítica y dolorosa. Es el momento en que la organización busca independizarse del fundador. Aparecen conflictos internos, especialmente entre los nuevos gerentes profesionales y el equipo original que acompañó al emprendedor desde el inicio. Es una etapa de lucha entre el pasado y el futuro.
Adizes compara esta fase con la adolescencia humana: hay confusión, inseguridad, búsqueda de identidad y muchos conflictos. A nivel estructural, se comienzan a definir los departamentos, se instalan sistemas administrativos más formales y se introducen controles.
Uno de los peligros más grandes en esta fase es la “revolución cultural” que muchas veces termina expulsando al fundador o a su equipo leal, generando pérdida de propósito. Si la organización no logra reconciliar su visión original con su nueva estructura, puede estancarse o fragmentarse.
Sin embargo, si se gestiona bien, la adolescencia es el preludio de la etapa más deseada: la madurez organizacional.
5. Plenitud (Prime)
La plenitud o madurez óptima es la cima del ciclo de vida organizacional. Aquí, la organización logra un equilibrio entre control y flexibilidad. Tiene sistemas sólidos, una cultura organizacional definida y la capacidad de innovar sin caer en el caos.
La empresa está enfocada, sus metas son claras, y los líderes comparten una visión común. Existe una orientación hacia el cliente, se mide el desempeño y se promueve el desarrollo del talento. También se cuenta con mecanismos para adaptarse al cambio sin perder eficiencia.
Adizes destaca que esta es la etapa más productiva y sostenible de todas. Sin embargo, es también peligrosa, porque puede generar complacencia. La clave para mantenerse en plenitud es fomentar una cultura de aprendizaje continuo, innovación y autocrítica.
6. Estabilidad (Stability)
Después de la plenitud, muchas organizaciones entran en la fase de estabilidad. Aunque aún funcionan bien, se observa una menor disposición al cambio. Se privilegia el mantenimiento de lo existente frente a la exploración de nuevos horizontes.
La burocracia comienza a crecer, las decisiones se toman con más lentitud y el entusiasmo organizacional se reduce. Aún no hay una crisis evidente, pero los signos de rigidez comienzan a aparecer. La empresa se vuelve más reactiva que proactiva.
Es en esta etapa donde la organización debe hacer una elección: renovarse o empezar a morir lentamente. Aquellas que logran reinventarse pueden volver a la plenitud; aquellas que no lo hacen, avanzan hacia el declive.
7. Aristocracia (Aristocracy)
La aristocracia es el inicio del declive. Aún hay prestigio, recursos financieros y reputación, pero se ha perdido la pasión. Las decisiones se toman para mantener las apariencias, no para generar valor. El enfoque ya no está en el cliente, sino en la política interna y la preservación del poder.
Los líderes se vuelven más interesados en conservar sus posiciones que en innovar. Se impone el protocolo por encima de la acción. Se celebran más los aniversarios que los logros. La organización se vuelve autorreferencial, perdiendo contacto con el mercado.
A nivel financiero, la empresa aún puede parecer sana, pero su vitalidad está comprometida. Si no se actúa con rapidez y firmeza, la decadencia se acelera.
8. Recriminación (Recrimination)
En esta etapa, los problemas ya son evidentes. Hay pérdidas financieras, baja moral, fuga de talento y tensiones internas. Los líderes comienzan a buscar culpables en lugar de soluciones. Se forman bandos, se intensifican los conflictos y se pierde la confianza mutua.
La estrategia desaparece y las decisiones son erráticas. La organización entra en una espiral de justificaciones, despidos y recortes que no resuelven los problemas de fondo. Se abandona la planeación de largo plazo y se vive al día.
La recriminación es la antesala de la desintegración total, pero aún es posible salvar a la empresa si se realiza una intervención profunda y se redefine completamente el rumbo.
9. Burocracia (Bureaucracy)
En la fase de burocracia plena, la empresa ya no tiene propósito. Sigue operando por inercia, aferrada a manuales y reglamentos, pero sin alma. Se privilegia la forma sobre el fondo, el proceso sobre el resultado. La innovación ha muerto, y la única preocupación es sobrevivir administrativamente.
Muchas empresas públicas, monopolios o instituciones gubernamentales se estancan por décadas en esta etapa. Pueden subsistir gracias a subsidios o barreras de entrada, pero están completamente desconectadas del entorno.
En esta fase, los cambios son resistidos activamente. Los empleados hacen “lo mínimo indispensable” y los líderes son figuras decorativas. Si no se privatiza, reinventa o liquida, la empresa termina desapareciendo.
10. Muerte (Death)
La última etapa es la desaparición formal de la organización. Puede ser por quiebra, disolución voluntaria, fusión con otra entidad o absorción por un competidor. La muerte empresarial es el resultado final cuando no se supo o no se quiso cambiar a tiempo.
Aunque suene trágico, para Adizes la muerte no es un fracaso inevitable, sino una consecuencia natural cuando no se adapta. A veces, incluso, es un paso necesario para que surjan nuevas iniciativas. Lo importante es aprender de la experiencia y construir sobre lo vivido.
