Cuando una empresa llega a su etapa de madurez, es común que experimente cierta rigidez organizacional. Las estructuras están bien definidas, los procesos funcionan, hay rentabilidad constante y se evitan los riesgos innecesarios. Sin embargo, ese mismo éxito pasado puede ser el principal obstáculo para su renovación. Las oportunidades emergentes del mercado digital, los nuevos hábitos de consumo y las tecnologías disruptivas requieren agilidad, visión fresca y, sobre todo, valentía para explorar territorios no conquistados.

Surge entonces una tensión natural: cómo introducir una nueva unidad o división que abrace la innovación sin provocar una fractura interna. El riesgo es real. Muchas empresas han intentado lanzar proyectos disruptivos desde sus estructuras tradicionales y han terminado matando la iniciativa con procesos burocráticos, o, peor aún, creando divisiones tan desvinculadas que ya no se consideran parte del mismo ADN corporativo. Aquí es donde la metodología de Adizes ofrece una brújula poderosa. Su visión sobre los ciclos de vida organizacionales y las funciones clave del liderazgo permite diseñar un puente entre la estabilidad de la madurez y la energía del renacimiento.
El diagnóstico: una empresa madura no es una empresa muerta
Según Adizes, una organización madura ha alcanzado su Prime cuando logra un equilibrio virtuoso entre control y flexibilidad, estructura y creatividad, rentabilidad y crecimiento. Sin embargo, si permanece demasiado tiempo en esta etapa sin renovación, empieza el declive: primero lento y luego irreversible. Comienzan a desaparecer los roles emprendedores dentro de la empresa, los sistemas se vuelven el centro de atención, la innovación se posterga y los equipos se enfocan más en evitar errores que en descubrir oportunidades.
En este contexto, lanzar una nueva unidad de negocio se convierte no solo en una estrategia de crecimiento, sino en una estrategia de supervivencia. Pero no basta con tener buenas ideas o contratar a un equipo joven con mentalidad digital. Es indispensable diagnosticar correctamente la salud organizacional de la empresa madre y definir el propósito exacto de la nueva división: ¿se trata de una extensión del negocio actual? ¿Un experimento de mercado? ¿Una disrupción total?
Un diagnóstico claro permite evitar fricciones innecesarias y, lo más importante, identificar las vitaminas organizacionales que deben reforzarse. En una empresa madura, suele faltar la energía del rol “E” (Emprendedor) y, en algunos casos, el rol “I” (Integrador). Cualquier nueva unidad que se lance debe compensar estas carencias desde su nacimiento.
La arquitectura de dos mundos: independencia sin desconexión
Uno de los errores más frecuentes al crear una nueva división innovadora es pretender que funcione bajo las mismas reglas, sistemas y cultura de la empresa madura. El lenguaje, los procesos y hasta los tiempos de decisión suelen estar desalineados con las necesidades del nuevo mercado. Por eso, Adizes sugiere un enfoque estructuralmente diferenciado, lo que se traduce en crear una arquitectura de «dos mundos».
El nuevo equipo debe operar como una célula semiindependiente: con su propia oficina, su propio lenguaje, sus propios KPIs y sus propios rituales. Esto no es solo una decisión estética, sino una forma de proteger la energía emprendedora de la sobreinstitucionalización. Sin embargo, esta independencia no debe confundirse con aislamiento. La clave está en crear mecanismos de integración que permitan compartir aprendizajes, recursos estratégicos y, sobre todo, cultura.
Este equilibrio se logra a través de una gobernanza compartida, en la que las decisiones estratégicas del nuevo negocio están alineadas con los valores de la empresa madre, pero las decisiones tácticas y operativas tienen autonomía. Se puede nombrar un Comité de Integración liderado por una figura con fuertes habilidades “I” (Integrador), capaz de crear vínculos humanos y estratégicos entre los equipos. Esta persona se convierte en un traductor organizacional: entiende la lógica del nuevo mundo y también habla el idioma de la tradición.
Selección de líderes: sembrar un equipo PAEI desde el principio
Adizes sostiene que no hay líder perfecto, sino equipos complementarios. Por eso, al lanzar una nueva división, lo fundamental no es encontrar al “genio solitario”, sino diseñar un equipo fundacional que tenga el equilibrio de roles PAEI: Productivo, Administrativo, Emprendedor e Integrador.
La mayoría de las startups fracasan no por falta de ideas, sino por no tener la combinación adecuada de liderazgo. Si la nueva división tiene solamente perfiles creativos y desafiantes (mucho “E”), terminará siendo un caos. Si se llena de gente operativa sin visión (mucho “P” y “A”), no podrá innovar. Si no hay alguien que construya relaciones sólidas dentro y fuera del equipo (falta de “I”), será imposible escalar con cohesión.
Por eso, el equipo fundacional debe seleccionarse estratégicamente. Un líder “E” que marque la visión. Un “P” que la traduzca en resultados concretos. Un “A” que documente procesos desde el inicio, pero sin matar la agilidad. Y un “I” que actúe como conector emocional y cultural con el resto de la empresa.
Este enfoque no solo eleva las probabilidades de éxito del nuevo negocio, sino que reduce significativamente la resistencia al cambio dentro de la empresa madre. Cuando los líderes maduros ven que la nueva célula tiene orden, visión y propósito, es más probable que colaboren en vez de sabotear.
Proteger la energía sin perder alineación
La energía inicial de una nueva unidad de negocio es una llama frágil. Basta una mala reunión con la dirección general, una comparación injusta con los resultados de la empresa madura o un cambio de prioridad en el presupuesto, para apagarla por completo. Aquí es donde la figura del “sponsor interno” se vuelve clave. Esta persona debe tener suficiente peso político en la empresa como para proteger la división innovadora de la burocracia y, al mismo tiempo, alinear su visión con los objetivos globales de la organización.
Un sponsor comprometido entiende que no todos los indicadores financieros tradicionales aplican a una unidad en etapa temprana. A veces, el éxito inicial se mide en aprendizaje validado, nuevos hábitos del consumidor o velocidad de iteración, no necesariamente en márgenes o EBITDA. La empresa madura debe aprender a leer estos nuevos lenguajes sin despreciarlos.
Además, se deben establecer rituales periódicos de intercambio: juntas mensuales de actualización con la dirección, sesiones de co-creación entre equipos, espacios de presentación de resultados no financieros y momentos de storytelling donde los avances del nuevo equipo se compartan como inspiración, no como competencia.
El verdadero éxito: cuando la integración ocurre desde la cultura
En última instancia, el objetivo de lanzar una nueva división no es crear una empresa paralela, sino expandir el alma de la organización hacia el futuro. Adizes lo explica con claridad: si la cultura no se transforma, cualquier innovación estructural será temporal. Por eso, uno de los indicadores de éxito más importantes es el contagio cultural. ¿Qué tan inspirada se siente la empresa madre con los avances de la nueva unidad? ¿Qué tanto los valores fundacionales están presentes en los nuevos productos, procesos y discursos? ¿Qué tan abierta está la organización para adoptar prácticas del equipo nuevo?
En algunos casos, la división innovadora puede convertirse en el centro neurálgico del nuevo modelo de negocio. En otros, puede alimentar de nuevas ideas a las unidades existentes. Incluso puede terminar siendo absorbida, no por imposición, sino por osmosis. Lo importante es que no se convierta en un apéndice sin sentido ni en un virus que destruya la estabilidad organizacional.
El reto más sofisticado es construir una empresa que sepa operar a dos velocidades: una estructura madura que garantiza resultados y una célula innovadora que explora el futuro. No es fácil, pero es posible si se entiende que no se trata de crear divisiones, sino de generar integraciones.
Epílogo: el renacimiento dentro de la continuidad
Crear una nueva unidad de negocio en una empresa madura no es solo una decisión estratégica, sino un acto de humildad organizacional. Implica reconocer que lo que llevó al éxito hasta hoy puede no ser suficiente mañana. Implica también aceptar que la energía del emprendimiento no puede forzarse ni simularse, sino que debe cultivarse desde la confianza, la autonomía y la visión compartida.
La metodología Adizes ofrece una hoja de ruta poderosa para transitar este proceso con orden, sin caer en modas gerenciales ni improvisaciones. Recordando siempre que las organizaciones, como los organismos vivos, necesitan evolución constante para sobrevivir. Y que a veces, la mejor manera de honrar el pasado es construir con audacia el futuro.