En un mundo empresarial cada vez más dinámico, muchas organizaciones enfrentan el dilema de cómo innovar sin traicionar su esencia. Las empresas consolidadas, con décadas de historia, estructuras robustas y procesos bien definidos, corren el riesgo de volverse irrelevantes si no se adaptan. Pero reinventarse no siempre significa romper con el pasado. Algunas compañías han encontrado un camino distinto: emprender desde adentro. Lanzar spin-offs, divisiones digitales o nuevas marcas sin destruir su core business ha sido posible gracias a una mezcla de visión estratégica, liderazgo audaz y comprensión profunda del cambio organizacional. Esta es la historia de cinco casos que lo lograron.
LEGO: reconstruyendo el juego con piezas nuevas
En los años 90, LEGO estaba en crisis. La empresa danesa, famosa por sus bloques de construcción, había intentado expandirse hacia líneas de productos que no conectaban con su público: parques temáticos, videojuegos sin alma y sets demasiado complejos. Su modelo de negocio tradicional tambaleaba frente al auge de los videojuegos y la creciente impaciencia de las nuevas generaciones.
En lugar de abandonar sus valores o aferrarse al pasado, LEGO tomó una decisión audaz: crear una nueva unidad interna enfocada exclusivamente en innovación. Nació Future Lab, un equipo multidisciplinario con autonomía suficiente para explorar ideas fuera del molde, pero con una conexión clara con el propósito de la marca. Desde ahí surgieron proyectos como LEGO Ideas, donde los fans proponen nuevos productos, y la colaboración con franquicias como Star Wars o Harry Potter, que revitalizaron las ventas y acercaron a la marca a nuevas generaciones.
La clave fue no imponer la cultura tradicional de LEGO sobre el equipo innovador, ni permitir que éste funcionara como una startup desconectada. Future Lab operaba con agilidad, pero siempre alineado al espíritu lúdico y constructivo de la empresa madre. LEGO no solo se salvó, sino que hoy es una de las marcas más queridas del planeta.
Disney+: cuando la disrupción viene desde casa
Disney es una de las empresas de entretenimiento más longevas y exitosas del mundo, pero incluso su liderazgo se vio amenazado con la aparición de plataformas como Netflix. A principios de los años 2010, muchos analistas creían que Disney se convertiría en un proveedor de contenido para terceros, sin la capacidad de competir directamente en el terreno digital.
La empresa, sin embargo, tenía otros planes. En 2016, comenzó a gestar una división interna llamada BAMTech, una compañía tecnológica especializada en streaming, inicialmente creada para deportes en vivo. En 2017, Disney compró una participación mayoritaria de BAMTech y la integró como el núcleo tecnológico para lanzar su propio servicio OTT: Disney+.
Este movimiento no fue simplemente crear una app. Disney+ implicó la creación de una nueva división con expertos en tecnología, producto y UX, liderada por perfiles externos con experiencia en Silicon Valley. Pero al mismo tiempo, el contenido seguía viniendo del corazón creativo de Disney: Pixar, Marvel, National Geographic, Star Wars y, por supuesto, la propia Walt Disney Studios.
El resultado fue una de las transiciones más exitosas del sector. En lugar de ver a la nueva plataforma como un enemigo de sus canales tradicionales o parques temáticos, Disney logró que convivieran bajo una narrativa más amplia: llevar la magia directamente a casa. Hoy, Disney+ tiene más de 150 millones de suscriptores y es pieza clave en la estrategia global del grupo.
BBVA y su transformación digital sin perder el alma
En el sector bancario, uno de los más conservadores y regulados del mundo, BBVA ha sido un caso notable de transformación digital desde dentro. A principios de la década del 2010, el banco español se propuso convertirse en una compañía digital, sin dejar de ser un banco. Muchos observaban con escepticismo su decisión de no crear un banco 100% online separado, como lo habían hecho otros grupos.
La estrategia de BBVA fue distinta. En lugar de lanzar una fintech desde cero, decidió que toda la organización debía evolucionar. Se creó una unidad llamada BBVA Next Technologies, con el objetivo de desarrollar soluciones digitales que luego serían integradas a los productos del banco. Además, se implementó una profunda transformación cultural que involucró desde cambios en el diseño de oficinas hasta la adopción de metodologías ágiles en departamentos clave.
Pero lo más relevante fue que BBVA no solo usó la tecnología para digitalizar procesos, sino para repensar completamente la experiencia del cliente. Gracias a esta estrategia, se convirtió en uno de los primeros bancos en permitir la apertura de cuentas desde el móvil, ofrecer visualización de gastos por categorías y utilizar inteligencia artificial para recomendaciones financieras.
A diferencia de otros bancos que compraron fintechs para parecer modernos, BBVA construyó su evolución desde dentro, sin perder credibilidad ni desconectarse de su base de clientes tradicional. Su caso demuestra que es posible innovar en industrias reguladas si hay decisión desde la alta dirección.
Unilever: el poder de las marcas independientes bajo el mismo techo
Unilever, el gigante de bienes de consumo, alberga más de 400 marcas bajo su paraguas, desde productos para el hogar hasta alimentos y cuidado personal. Durante muchos años, su estrategia fue la estandarización global. Sin embargo, en la última década, ha apostado por una lógica distinta: lanzar o adquirir marcas independientes que funcionen como unidades con propósito propio.
Así nacieron iniciativas como Love Beauty and Planet o Seventh Generation, marcas centradas en la sostenibilidad, el impacto social y el lenguaje millennial. Estas marcas no solo funcionan con autonomía creativa, sino que cuentan con sus propios equipos de diseño, marketing y comunicación, y toman decisiones de producto de forma casi independiente del corporativo.
Unilever aprendió que si quería competir con las nuevas marcas digitales nativas, no podía imponerles los tiempos y procesos de una empresa de 100 años. Por eso, aunque estas marcas reportan a la matriz y comparten recursos como distribución o compras, su cultura interna es fresca, ágil y muy distinta a la del resto del grupo.
El resultado ha sido doblemente positivo: por un lado, estas unidades aportan crecimiento y conectan con consumidores jóvenes; por otro, la empresa madre ha aprendido de ellas e incorporado buenas prácticas, como la transparencia en ingredientes, el uso de packaging compostable y la comunicación activista. Así, Unilever se mantiene relevante sin renunciar a su escala.
Adobe: matar al producto estrella antes de que lo maten
Adobe fue durante años sinónimo de software de diseño gráfico en formato físico. Programas como Photoshop o Illustrator se vendían en cajas, con licencias perpetuas y actualizaciones cada varios años. Sin embargo, al inicio de la década de 2010, los líderes de Adobe comprendieron que ese modelo ya no tenía futuro. Las descargas ilegales, la fragmentación de usuarios y el cambio de hábitos exigían un nuevo enfoque.
La decisión fue radical: transformar el negocio por completo hacia un modelo de suscripción en la nube. Así nació Adobe Creative Cloud, no como un producto más, sino como una plataforma que absorbía todos los programas existentes y les daba una nueva vida. Este cambio implicó transformar la estructura de ingresos, la manera de desarrollar software y la relación con el cliente.
La transición no fue sencilla. Hubo resistencia interna, presión de inversionistas y dudas de los usuarios. Pero Adobe persistió. El liderazgo entendió que debía liderar la disrupción antes de ser víctima de ella. Creative Cloud no solo se consolidó como el nuevo estándar del sector, sino que hoy representa más del 90% de los ingresos de la compañía.
A diferencia de otras empresas que esperan a que sus productos mueran para lanzar otros, Adobe tuvo la valentía de “matar” su vaca lechera desde adentro. Y eso la convirtió en uno de los referentes más admirados en transformación digital.
Lecciones compartidas: lo que tienen en común estos casos
Aunque cada empresa operaba en industrias distintas, todas compartieron principios similares a la hora de emprender desde dentro. La primera fue tener claridad de propósito: ninguna lanzó una nueva unidad solo por moda o presión externa, sino como respuesta estratégica a un cambio profundo de contexto. En segundo lugar, todas protegieron la autonomía del nuevo equipo, dándole libertad operativa y cultural, pero sin romper los lazos con la identidad de la empresa madre.
Otro patrón común fue la selección intencional del talento. Ya fuera creando equipos internos como Future Lab en LEGO o fichando expertos en tecnología como hizo Disney, cada empresa entendió que la innovación no florece solo con procesos, sino con personas. Además, todas apostaron por aprender rápido y corregir en el camino, utilizando indicadores diferentes a los tradicionales durante los primeros meses.
Por último, ninguna de estas transformaciones fue impulsada únicamente por el área de innovación. Fueron decisiones del más alto nivel, muchas veces impulsadas por el CEO, que entendieron que el futuro no podía improvisarse. Emprender desde adentro no es lanzar un laboratorio de ideas: es rediseñar el futuro sin traicionar el presente.
El desafío de hacerlo en tu propia empresa
Estas historias pueden parecer lejanas o reservadas a grandes corporaciones, pero sus principios son aplicables a empresas de cualquier tamaño. La clave está en no esperar que la organización madura cambie sola, ni en aislar la innovación como si fuera una startup ajena. Se trata de encontrar un espacio intermedio, donde lo nuevo y lo consolidado convivan sin miedo.
Implica crear una nueva división, pero también un nuevo lenguaje. Implica separar oficinas, pero compartir visión. Implica dejar ir procesos, pero mantener valores. Implica, sobre todo, entender que emprender desde adentro no es una amenaza, sino una oportunidad de regeneración.
Porque las empresas que se atreven a renovarse sin romperse, no solo sobreviven más tiempo. Inspiran a todos los que vienen detrás.
