Cuando una empresa crece, algo se pierde. A medida que las estructuras se consolidan, los procesos se perfeccionan y los números se vuelven previsibles, el espíritu fundacional que un día lo movía todo comienza a desvanecerse. Lo que antes era urgencia por crear se convierte en obsesión por mantener. Lo que antes era riesgo, hoy es aversión al cambio. Es en ese punto cuando muchas compañías, sin saberlo, comienzan su lento camino hacia la irrelevancia.
Sin embargo, hay líderes que entienden que el crecimiento no es suficiente. Que la verdadera tarea no es administrar lo que ya funciona, sino reinventarlo antes de que deje de hacerlo. Y lo más poderoso: deciden hacerlo no como ejecutivos distantes, sino como si volvieran a ser fundadores. Como si la empresa que dirigen acabara de empezar.
Este texto explora la mentalidad de esos líderes. CEO’s que no se limitaron a custodiar el legado, sino que lo reescribieron. Que asumieron el reto de mirar su organización como lo haría un emprendedor: con hambre, con humildad, con ojos frescos. Que se preguntaron no qué podían optimizar, sino qué debían olvidar. Sus historias no son casos de administración eficiente, sino actos de valentía creativa. Y por eso, merecen ser contadas.
Satya Nadella: el renacimiento de Microsoft
Cuando Satya Nadella asumió el liderazgo de Microsoft en 2014, la empresa era un gigante que parecía haberse quedado atrapado en su propia historia. Sus productos estrella seguían generando ingresos, pero el mundo tecnológico ya no giraba en torno a Windows. La nube, la inteligencia artificial y la cultura abierta estaban definiendo el nuevo ciclo, y Microsoft aún parecía aferrado al escritorio.
Nadella, sin embargo, no llegó a proteger lo que ya existía. Llegó a refundar. Lo primero que hizo fue cambiar la cultura. Adoptó una mentalidad de “aprendizaje constante” en lugar de “saberlo todo”, impulsó la colaboración en lugar del aislamiento y colocó al cliente, no al producto, en el centro de cada conversación. Fue una declaración simbólica: Microsoft no iba a sobrevivir si seguía actuando como el monopolio del pasado.
Luego vinieron las decisiones estratégicas. En lugar de pelear con todos, Nadella apostó por la integración: se alió con Linux, llevó Office a iOS, compró GitHub, abrazó el open source y lanzó una ofensiva contundente con Azure en la nube. Pero lo más impresionante fue que lo hizo sin necesidad de destruir el negocio tradicional. Lo que logró fue lo que pocos han conseguido: convertir a un titán en una startup otra vez.
Hoy, Microsoft no solo es una de las compañías más valiosas del mundo. Es también una de las más admiradas. Y eso, en gran medida, se debe a que Nadella no se comportó como el CEO número tres de una empresa madura. Se comportó como si la estuviera fundando.
Reed Hastings: destruir tu modelo antes de que el mercado lo haga
Netflix no nació como la plataforma que conocemos hoy. Fue, durante muchos años, un servicio de renta de DVDs por correo. Un modelo cómodo, eficiente y rentable. Pero Reed Hastings, su cofundador y CEO, entendió antes que nadie que ese modelo tenía fecha de caducidad. Y en lugar de esperar a que la competencia lo hiciera irrelevante, decidió matarlo él mismo.
Ese fue el primer acto fundacional de Hastings: transformar a Netflix en una empresa de streaming cuando aún era poco claro que el mercado lo aceptaría. Pero no fue el último. Años después, volvió a tomar otra decisión de fundador: dejar de depender de licencias externas y comenzar a producir contenido propio. Así nació Netflix Originals, con series como House of Cards y Stranger Things que no solo posicionaron la marca, sino que redefinieron lo que significaba ser una plataforma.
Y aún más: cuando la competencia se volvió feroz, Hastings optó por seguir comportándose como si estuviera empezando. Apostó por algoritmos personalizados, docuseries arriesgadas, contenido global y formatos experimentales. No todos los movimientos fueron acertados, pero el espíritu era claro: no cuidar el trono, sino reinventarlo.
Reed Hastings demostró que el acto más radical de liderazgo es asumir que tu éxito de ayer no garantiza nada mañana. Y que la única forma de mantenerte vivo en un entorno cambiante es actuar como si tu empresa aún estuviera buscando su lugar en el mundo.
Alan Jope: marcas con propósito dentro de un gigante
Unilever es una de las compañías de bienes de consumo más grandes y complejas del planeta. Decenas de miles de empleados, más de 400 marcas en el portafolio y presencia en casi todos los hogares del mundo. Mantener funcionando esa maquinaria ya es, por sí solo, un logro. Pero Alan Jope, su CEO desde 2019, decidió ir más allá.
Para Jope, no bastaba con tener marcas eficientes. Quería que cada una tuviera un propósito claro. Bajo su liderazgo, Unilever adoptó una política donde solo se invertiría en aquellas marcas que contribuyeran de manera tangible a mejorar la vida de las personas o el planeta. Esto significaba cuestionar el modelo completo de marketing, reformular estrategias de packaging y rediseñar narrativas históricas.
Además, impulsó el crecimiento de marcas con ADN independiente, como Love Beauty and Planet o Seventh Generation, que funcionaban como startups dentro del corporativo. Su filosofía era clara: si no creamos internamente las marcas que nos van a desafiar, alguien más lo hará desde fuera.
Jope no solo lideró Unilever como CEO. Lo hizo como si fuera fundador de cada una de sus marcas. Con hambre, con visión a largo plazo y, sobre todo, con la convicción de que una empresa no puede crecer de espaldas a su impacto.
¿Qué tienen en común estos líderes?
Podrían parecer casos distintos, pero los une algo más profundo que las métricas o los resultados financieros. Todos estos líderes decidieron volver a mirar a su empresa como lo haría un fundador. No como alguien que hereda, sino como alguien que imagina. No como quien cuida, sino como quien crea.
Primero, cuestionaron lo obvio. No dieron por sentado que lo que funcionó ayer seguirá funcionando mañana. Se atrevieron a desafiar los modelos que habían hecho grande a su organización.
Segundo, actuaron con urgencia. Entendieron que el momento para cambiar no es cuando el mercado lo exige, sino cuando aún hay recursos, talento y margen para experimentar.
Tercero, reformularon el propósito. En lugar de administrar objetivos financieros, se enfocaron en regenerar la cultura, el impacto y la relevancia. Lo nuevo no vino desde el producto, sino desde la intención.
Y cuarto, crearon estructuras para pensar distinto. Lanzaron divisiones, adquirieron startups, permitieron errores y protegieron la innovación. No solo dijeron que querían evolucionar: crearon las condiciones para que eso fuera posible.
La paradoja de liderar como fundador
Ser CEO implica responsabilidad, estabilidad, control. Ser fundador implica caos, exploración, intuición. Parecería que no se puede ser ambas cosas a la vez. Pero los líderes que logran combinar estas dos dimensiones son los que terminan dejando una huella más profunda.
Actuar como fundador dentro de una gran empresa no es fácil. Significa tomar decisiones impopulares, aceptar periodos de incertidumbre, desarmar estructuras cómodas y enfrentar resistencia interna. Pero también es el único camino para evitar la trampa de la complacencia.
El CEO que lidera como fundador no busca solo resultados trimestrales, sino ciclos de reinvención sostenida. No protege el statu quo, sino que lo pone a prueba constantemente. No teme fallar, pero sí teme volverse irrelevante.
En un mundo donde todo cambia, el mayor riesgo no es hacer algo nuevo, sino seguir haciendo lo mismo.
¿Cómo pensar como fundador si no eres uno?
No hace falta haber creado una empresa desde cero para pensar como fundador. Basta con adoptar ciertos principios que transforman la forma de liderar:
Pensar en primeras versiones. En lugar de esperar perfección, probar versiones mínimas, escuchar al mercado y ajustar rápido.
Conectar con el cliente como si fuera el primero. Volver a escuchar quejas, observar comportamientos, estar cerca de quien paga por lo que haces.
Volver a escribir la misión. Preguntarte si el propósito que te guía sigue siendo válido o necesita una actualización radical.
Reclutar como si no tuvieras marca. Buscar talento que no solo encaje, sino que desafíe. Contratar no por títulos, sino por energía.
Y, sobre todo, decidir como si tu empresa aún no fuera nadie. Porque si pierdes la capacidad de sorprenderte, de emocionarte, de temer y de arriesgar, entonces ya no lideras: solo administras.
Epílogo: refundar como acto de liderazgo
El mundo no necesita más CEOs que mantengan la curva. Necesita más fundadores que no teman moverla. Más líderes que usen su poder no para proteger lo que ya existe, sino para abrir lo que aún no ha sido imaginado.
Liderar como si tu empresa acabara de empezar no es una estrategia. Es una actitud. Una forma de estar despierto, de no dar nada por hecho, de enamorarse otra vez del problema. Es entender que cada organización, por exitosa que sea, está a una mala decisión de volverse irrelevante. Y también, a una decisión valiente de renacer.
Porque, al final, solo hay dos tipos de empresas: las que envejecen haciendo lo mismo y las que, aun siendo grandes, se atreven a empezar otra vez.
