La salud de una empresa no depende solo de sus resultados financieros, sino de su equilibrio interno. Para lograrlo, Ichak Adizes propone un modelo basado en cuatro funciones clave que toda organización debe ejecutar correctamente: Productor (P), Administrador (A), Emprendedor (E) e Integrador (I). Estas funciones, conocidas como PAEI, no corresponden necesariamente a personas específicas, sino a roles y comportamientos que pueden y deben ejercerse en distintos momentos del desarrollo organizacional.
Cada fase del ciclo de vida organizacional requiere una combinación distinta de estas funciones. Y es responsabilidad del director general identificar qué funciones están en déficit, cuáles están sobredimensionadas y, sobre todo, qué acciones concretas puede tomar para restablecer el equilibrio.
Cortejo: convertir ideas en acción
En la etapa de cortejo, aún no existe una operación formal. Hay entusiasmo por una idea de negocio, pero todavía no se ha materializado. Aquí, el director debe usar su energía emprendedora para definir una propuesta de valor clara y diseñar un modelo de negocio simple y entendible. Debe convertir esa visión en acción productiva al lanzar un primer producto mínimo viable, realizar ventas tempranas o implementar una prueba piloto. Aunque no es momento de formalizar procesos complejos, sí puede ser útil establecer un cronograma básico y tener claridad sobre los pasos a seguir para constituir legalmente la empresa. También es importante empezar a comunicar la visión y los valores que guiarán la cultura organizacional futura, aunque sea en conversaciones informales con los primeros aliados.
Infancia: construir operatividad con enfoque total
Cuando la empresa entra en la infancia, ya está operando activamente. Es una etapa de supervivencia. Todo gira alrededor de vender, entregar, cobrar y resolver. El director debe actuar como productor en todo momento, asegurando que los pedidos se cumplan, que los clientes reciban lo prometido y que los recursos financieros se administren con disciplina. Es vital supervisar personalmente las operaciones críticas. Como administrador, debe comenzar a implementar controles básicos, como cortes de caja, listas de tareas y un seguimiento manual del flujo de efectivo. Aunque aún no se trata de una estructura sofisticada, este orden inicial puede prevenir futuros colapsos. Como emprendedor, el líder debe mantener la flexibilidad para adaptarse rápidamente al feedback del mercado y establecer metas mensuales que le den dirección al equipo. Como integrador, debe fomentar desde el inicio una sensación de comunidad, por pequeña que sea la plantilla, celebrando logros y reforzando la idea de que todos están en la misma aventura.
Niñez Rebelde: imponer límites y profesionalizar
Durante la niñez rebelde o Go-Go, la empresa empieza a tener éxito. Hay múltiples oportunidades, muchas de ellas tentadoras. El problema es la falta de enfoque. El director debe asumir el rol de administrador e imponer límites estratégicos. Es necesario establecer procesos básicos de operación, definir funciones claras y crear una estructura organizacional. También debe ejercer el rol de integrador, ya que el crecimiento de la empresa comienza a generar conflictos entre equipos y estilos de trabajo. Aquí es donde se debe comunicar una cultura clara y crear espacios de colaboración. En cuanto al rol emprendedor, el director debe controlarlo. No se trata de matar la innovación, sino de dirigirla con criterio. Las ideas deben ser filtradas por su alineación con los objetivos de la empresa. La función de productor sigue siendo importante, pero ya puede comenzar a delegarse a mandos medios que operen con autonomía.
Adolescencia: institucionalizar sin perder el alma
La adolescencia organizacional representa un punto de inflexión. La empresa quiere dejar de ser dependiente del fundador y convertirse en una entidad institucional. Aparecen tensiones entre lo antiguo y lo nuevo. El director debe tener una fuerte presencia como integrador, facilitando conversaciones difíciles, generando espacios de reconciliación cultural y mediando entre líderes con estilos distintos. El rol de administrador también es fundamental, ya que es momento de documentar procesos, establecer indicadores clave de desempeño y definir reglas del juego claras. La función emprendedora debe ser canalizada a través de sesiones estratégicas que revisen la misión y visión de la empresa, adaptándolas a la nueva etapa sin perder su esencia. Como productor, el director debe seguir impulsando resultados, pero a través de líderes operativos, no de la ejecución directa. Delegar es un ejercicio imprescindible para madurar.
Plenitud: mantener el equilibrio ideal
En la etapa de plenitud, la empresa ha alcanzado el equilibrio ideal entre resultados, procesos, innovación y cultura. Aquí, el director tiene que mantener activas las cuatro funciones PAEI. Como productor, debe seguir impulsando el logro de objetivos medibles y fomentar la mejora continua. Como administrador, debe mantener la disciplina organizacional, asegurarse de que los procesos sigan siendo eficientes y que los controles no se conviertan en trabas. Como emprendedor, debe facilitar sesiones de estrategia cada trimestre para anticiparse a cambios del mercado, fomentar nuevas ideas y asignar recursos para proyectos experimentales. Como integrador, debe sostener una cultura organizacional sana, con espacios para el aprendizaje, el reconocimiento, la cohesión del equipo y la retroalimentación constante. Esta etapa es la más saludable, pero también la más vulnerable si se cae en la complacencia.
Estabilidad: agitar la zona de confort
La estabilidad es una fase peligrosa porque todo parece funcionar, pero se empieza a perder la agilidad. El director debe reinyectar emprendimiento a la organización. Como emprendedor, debe establecer nuevas metas, revisar modelos de negocio alternativos, explorar tendencias y fomentar la innovación en los procesos. Como integrador, tiene que identificar señales de desgaste en el equipo y restablecer el sentido de propósito. Como productor, debe mantener a la empresa enfocada en sus resultados, pero con una mirada crítica. Como administrador, debe eliminar procesos innecesarios y evitar que la estructura se vuelva rígida. Se trata de prevenir que la eficiencia actual se convierta en una barrera para la evolución futura.
Aristocracia: desafiar el protocolo y reenfocar
En la aristocracia, la empresa mantiene una imagen sólida hacia el exterior, pero su interior se ha vuelto lento, burocrático y políticamente cargado. El director debe actuar con urgencia desde el rol emprendedor, rompiendo esquemas, trayendo nuevas ideas, conectando con el mercado y cuestionando prácticas internas que ya no generan valor. Como productor, tiene que reenfocar la organización hacia el cliente, restablecer estándares de entrega y poner atención en los indicadores operativos clave. Como administrador, debe hacer una depuración interna de reglas, formatos y políticas que están matando la iniciativa. Como integrador, necesita convocar a quienes aún creen en la empresa, reencender la motivación colectiva y trabajar con los líderes más adaptativos.
Recriminación: restaurar confianza y sentido
Durante la recriminación, la organización entra en crisis abierta. Hay pérdida de confianza, conflictos internos y una gran desorientación. El director debe ser ante todo un integrador. Necesita restaurar el tejido organizacional, facilitar conversaciones sinceras, reconocer errores y reconstruir la confianza interna. Como emprendedor, tiene que ofrecer un nuevo horizonte claro que dé esperanza y dirección. Como productor, debe priorizar y enfocarse solo en los proyectos o clientes que realmente pueden ayudar a salir de la crisis. Como administrador, debe rediseñar los procesos de manera participativa, con foco en agilidad y simplicidad. Aquí no sirven los discursos grandilocuentes, sino la acción simbólica que demuestre que la organización está viva y quiere cambiar.
Burocracia: reanimar o reinventar
La burocracia representa una organización muerta en vida. Ya no hay resultados, ni innovación, ni propósito. El director que aún tiene margen de acción debe romper estructuras. Como emprendedor, necesita implementar unidades piloto que operen fuera del sistema tradicional, con reglas propias y visión fresca. Como productor, debe acercarse al cliente real, supervisar directamente procesos clave y demostrar que lo operacional aún importa. Como administrador, debe hacer una limpieza profunda de normas inútiles, estructuras duplicadas y reportes vacíos. Como integrador, si quedan personas comprometidas, debe darles espacio para liderar la transformación desde adentro. Si no es posible, el cierre o la reinvención radical serán inevitables.
Muerte: cerrar con sabiduría, aprender y renacer
Finalmente, cuando la organización muere, no hay muchas acciones que tomar dentro de ella. Pero sí pueden nacer nuevas ideas, empresas o iniciativas a partir del conocimiento adquirido. Aquí, el liderazgo emprendedor puede florecer desde las cenizas. El director debe ver esta etapa no como un fracaso, sino como un ciclo que se cierra para dar lugar a otro. Los valores culturales que funcionaron pueden preservarse como legado, y las personas valiosas pueden formar parte de una nueva etapa empresarial.
Conclusión: liderazgo como equilibrio dinámico
Liderar una organización no es simplemente administrar recursos, sino saber cuándo activar cada función del modelo PAEI. Las fases del ciclo de vida organizacional exigen distintas combinaciones de estas funciones. Un director inteligente no es aquel que domina una de ellas, sino el que sabe detectar las carencias, ajustar su estilo y rodearse de personas complementarias.
El equilibrio entre producir, administrar, emprender e integrar es una disciplina constante. Cuando ese equilibrio se pierde, la organización se estanca, se fragmenta o desaparece. Pero cuando se cuida, se alimenta y se adapta, la organización tiene la posibilidad no solo de crecer, sino de trascender.
