Pocas empresas ilustran mejor que YETI lo que significa transformar una cadena de suministro bajo presión y en tiempo real. La marca texana, conocida globalmente por sus hieleras y termos de alta gama, dedicó buena parte de 2024 y 2025 a una de las reestructuraciones logísticas más ambiciosas del sector de productos de consumo: salir de China. No como un ejercicio estratégico de largo plazo, sino como una respuesta urgente a una guerra arancelaria que amenazaba con hacer inviable su modelo de negocio. En 2026, los resultados de esa apuesta están a la vista.
La historia de YETI es relevante no solo para los inversionistas que siguen la acción en bolsa, sino para cualquier empresa que dependa de manufactura en Asia y esté buscando entender cómo se ve en la práctica una diversificación de cadena de suministro exitosa. El camino no fue sencillo, costó dinero, retrasó lanzamientos de productos y comprimió márgenes durante varios trimestres. Pero el resultado es una red de manufactura más flexible, más resistente y mejor posicionada para operar en un entorno comercial que no muestra señales de estabilizarse.
El problema: demasiada dependencia de un solo país
Hasta 2023, China era el corazón manufacturero de YETI. La mayoría de sus productos de bebidas —termos, vasos, botellas— se producían en fábricas chinas. Era una decisión que tenía lógica económica: costos competitivos, capacidad instalada, proveedores especializados y décadas de experiencia en manufactura de precisión. Pero esa concentración convirtió a YETI en una empresa extremadamente vulnerable a cualquier tensión en la relación comercial entre Estados Unidos y China.
Cuando los aranceles estadounidenses sobre productos chinos comenzaron a escalar —llegando en algunos momentos hasta el 145%— el impacto fue inmediato. En 2025, los aranceles generaron un impacto negativo estimado en 100 millones de dólares sobre los resultados de la compañía. Las proyecciones de ventas para ese año tuvieron que revisarse a la baja: de un crecimiento esperado de entre 5% y 7%, YETI pasó a proyectar entre 1% y 4%. El flujo de caja libre cayó de 200 millones de dólares proyectados a un rango de entre 100 y 125 millones. Los números contaban la historia con claridad: la dependencia de China había dejado de ser una ventaja para convertirse en un riesgo estructural.
La decisión: salir de China más rápido de lo planeado
La respuesta de YETI fue acelerar drásticamente un proceso de diversificación que ya venía en marcha desde 2018, pero que avanzaba a un ritmo insuficiente para la velocidad del cambio arancelario. En 2024, la empresa había logrado mover el 20% de su capacidad global de producción de bebidas fuera de China. Para 2025, el objetivo original era alcanzar el 50%. Ese plan se abandonó y se sustituyó por una meta mucho más agresiva: sacar el 80% de la producción de bebidas de China antes de que terminara el año.
La meta se cumplió. A principios de 2026, más del 90% de la producción de bebidas destinada al mercado estadounidense ya se realizaba fuera de China, principalmente en Vietnam y Tailandia. La exposición de la empresa a insumos de origen chino cayó a menos del 5% del costo total de bienes vendidos. En paralelo, YETI redujo sus instalaciones de manufactura de bebidas en China de ocho fábricas a solo tres, y expandió su red a países como México, Malasia, Filipinas, Taiwan y Polonia.
El costo de la transformación
Reestructurar una cadena de suministro de esta magnitud no es gratuito. YETI comprometió entre 60 y 70 millones de dólares en gastos de capital para 2025, destinados a mejoras en la cadena de suministro, innovación de producto y actualizaciones tecnológicas. La transición también tuvo consecuencias operativas directas: algunos lanzamientos de nuevos productos se retrasaron porque escalar la cadena de suministro en China para ciertos artículos ya no tenía sentido económico, y otros se lanzaron primero fuera de Estados Unidos para aprovechar redes de distribución donde la exposición arancelaria era menor.
El margen bruto ajustado de la compañía se comprimió hasta alrededor del 56.8%, por debajo de niveles anteriores, como consecuencia directa del costo de mover la producción a nuevas geografías. Construir capacidad en Vietnam o Tailandia implica inversión inicial, curvas de aprendizaje, auditorías de calidad y tiempo de rampa que inevitablemente presionan los costos en el corto plazo. Para YETI, ese fue el precio de reducir su vulnerabilidad estructural.
Lo que viene en 2026: crecimiento desde una base más sólida
Con la mayor parte de la reestructuración logística completada, YETI entra a 2026 en una posición significativamente más fuerte. La compañía proyecta un crecimiento de ventas de entre 6% y 8% para el año, con contribuciones equilibradas de su línea de bebidas y de su segmento de hieleras y equipos, que en 2025 creció un 7% impulsado por el fuerte desempeño de bolsas, hieleras blandas y productos de carga. El mercado internacional, que ya registró su trimestre de mayor crecimiento del año en el cuarto trimestre de 2025, se perfila como uno de los motores principales de expansión.
La red de manufactura diversificada que YETI construyó bajo presión no es solo una solución al problema arancelario: es también una plataforma para crecer en mercados donde antes no tenía presencia manufacturera relevante. La proximidad a mercados asiáticos y europeos desde nuevas instalaciones en la región facilita tiempos de entrega más competitivos y reduce la exposición a disrupciones concentradas en un solo punto de la cadena.
La lección para el resto del sector
El caso de YETI ofrece varias lecciones aplicables más allá de la industria de productos outdoor. La primera es que la diversificación de cadena de suministro es un proceso que cuesta más cuando se hace bajo presión que cuando se planifica con anticipación. YETI comenzó a moverse en 2018, pero el ritmo fue insuficiente hasta que los aranceles lo forzaron a acelerar. Las empresas que hoy siguen concentrando su manufactura en un solo país están acumulando un riesgo que en algún momento tendrá precio.
La segunda lección es que la transformación logística, aunque dolorosa en el corto plazo, puede convertirse en una ventaja competitiva duradera. YETI entró a 2026 con una cadena de suministro que sus competidores más lentos en diversificar no pueden replicar de inmediato. En un entorno donde los aranceles seguirán siendo una variable estructural del comercio internacional, esa flexibilidad tiene un valor estratégico que va mucho más allá de los estados financieros de un trimestre.